探討落實「大學評鑑制度」效果的關鍵

文／許士軍　逢甲大學人言講座教授、台灣評鑑協會名譽理事長
本文刊登於 2017.5 評鑑雙月刊第 67 期

近年來，為了使大學得以持續改進，人們逐漸重視對大學採行評鑑這一作法，這是一可喜的現象，也代表一種世界潮流。但是問題是，單純寄望於評鑑，以為僅憑評鑑結果就能達到持續改進這一目的，似乎是一種過於理想化的期望。這種期望乃建立在人們「知道缺點，就會自動改進」的基本假定上；事實上，人類是不容易接受自己有缺失這回事，「抗拒改變」也是一種人性傾向，所以聖人才說「聞過則喜」或「知過則改」，「善莫大焉」。個人如此，要一個組織改變，更不是一件容易的事。

落實評鑑效果　有待思考「控制」機制問題

因此，就評鑑制度而言，基本上所做到的，就是告知一所學校優點和缺點以及改進之途，但這只能說是組織改進的第一步；依管理學觀點，有關發現問題以及提出改進辦法乃屬於前半段的「規劃」問題，至於接著主事者是否會採取行動，則有賴建立某種「控制」機制以求實現。

換言之，學校是否認真看待評鑑結果，並且針對缺點努力改進，會受到許多其他因素的影響。其中至少涉及兩個層次問題：首先，在內心上是否真正承認或接受評鑑結果，這背後不僅涉及理性的判斷，更涉及感情上是否願意接受這種結果，譬如由誰指出缺點，就會影響接受意願；其次，要真心採取改進行動，並非僅僅靠認知，更要背後存在有某種推動改進的動力。此時所要問的，就是在現實狀況下，這種動力是什麼？在這短文中所討論的，就是有關評鑑制度後半段的「控制」問題。

管理學中有所謂的「控制系統」（control system）之原理，此一系統之所以能發生作用，基本上乃靠一種常被簡化為「你衡量什麼，你就得到什麼」（you get what you measure）的機制；簡要言之，就是在一個組織內選擇衡量項目時，有意識地使之和所要達成的目標或策略間建立某種直接的關聯性。例如，要使推銷人員將努力重點放在爭取新客戶時，就選擇他在一段期間內所開發的新客戶數；同樣地，如果希望推銷人員不要為了創造業績而對客戶塞貨時，則衡量他所獲得的訂貨中，日後有多少被取消或退貨的比例。不同的策略目標，就需要建立不同的衡量指標。

「衡量什麼，就得到什麼」

此一「控制機制」可以應用在人類多方面的行為上，自然也可以應用在「大學評鑑制度」上。本來，大學評鑑就是對於大學的表現或成就進行一種衡量，因此，衡量什麼，就代表希望大學朝那一方面努力──投下較多人力、注意力和資源。

例如，人們總是希望大學能面面俱到，樣樣都好，因此在設定衡量項目時，總是希望力求周全：教學、研究、服務無所不包；既要重視學生學業，又要顧到他們的人格教育；既要教師盡心教學，多花時間在學生身上，又要在研究方面有傑出表現，同時又能積極對於國際化有所貢獻，諸如此類。這種評鑑從好的方面說，是均衡發展，無懈可擊；但是從現實方面來講，以一所學校有限的資源，要能在所有方面都有傑出表現，幾乎是一定做不到的事。

全面衡量與卓越要求的權衡

也許這種全面性的衡量，只能應用在「門檻」的要求上──也就是希望一個機構在所有各方面都能達到最低標準的要求上，然後予以「認可」。至於在這一全面標準之上，學校如何追求卓越，應該屬於學校本身的選擇。這樣做，一方面較能符合機構的資源能力，另一方面，也才能使不同機構發展其特色，而不會使所有學校最後都變成「一個樣子的平庸」。換言之，這時所採取的衡量項目和要求水準就應該配合學校本身所選擇的發展特色。這種評鑑應該單獨辦理，而不適合採取整批作業。

如前所述，僅僅靠「衡量」是不夠的，必須被衡量的機構在乎所衡量的結果，才會產生激勵和推動行為改變的作用。一般而言，能夠產生這種作用的，乃來自跟著衡量而來的「獎酬」或「處罰」。這種力量不限於金錢或升遷這些有形的激勵，也可能是所產生的社會壓力或誘因；重要的是，行為者必須在乎這些「後效」（after-effect）。

▲大學十分重視目前教育部所辦理的各項大學評鑑，激勵力量為何耐人尋味。（陳秉宏／攝）

激勵機制的設計

將這道理應用在「大學評鑑制度」上，這時所要問的一連串問題是：學校對於評鑑結果是否在乎？為什麼在乎？學校裡誰在乎？校長、教師、行政人員、學生或校友，或是一般為人疏忽但在實際上卻具有重大決策力量的董事會？如果學校內部有人在乎，有人不在乎，就會對於評鑑落實產生不同的效果。不過，在此不擬進一步討論這一問題。

以目前由教育部所主辦的評鑑而言，校方顯然是十分在乎和重視的。接著下來的一個問題就是，為什麼校方對於評鑑這麼重視？因為不同的重視理由決定了推動學校改進的不同動力和效果。

一個理想的答案是，學校本身希望藉由評鑑結果，可以較客觀而全面了解自己的優缺點──尤其是未來應致力改進或追求卓越的方向。在這種推動力量下，學校等於以自己的配合換取一次免費而高品質的體檢與諮詢服務，然後經由本身持之有恆，以辦學成果獲得社會上普遍的好感和信任，自然有利於學校之健全發展。

但是，另一個現實的答案是，學校之所以在意評鑑結果，乃在於它所帶來的現實利益，譬如學校能自教育部獲得獎補助金，以及招生名額調整等。這種影響是立即的，也可能是促成學校踴躍參加評鑑的原因──因為學校考慮了不參加時所可能帶來的不利後果。但一旦校方僅以獲得這種現實利益為目的，所採行為到此為止，勢必大大削減評鑑的意義。

當然，絕大多數的答案應當是兼含上述兩方面的狀況。值得更深一層的思考是，這種獎懲力量是來自政府？或是來自社會？對於評鑑制度的效果所產生的差別又為何？

▲日本現有四家評鑑機構進行大學評鑑，由大學任選其一。圖為台灣評鑑協會吳淑媛秘書長（右）與日本評鑑機構「公益財團法人大學基準協會」（JUAA）簽署國際合作備忘錄。

激勵力量來自政府或是來自社會？

如果這種獎懲力量來自政府，首先，這種評鑑結果的宣布是權威的，同時在沒有其他評鑑可以取代或發揮平衡作用的狀況下，也必然是唯一的；其次，這種評鑑不管由誰做，也不管評鑑標準事前如何廣徵多方意見，只要它對於學校所獲經費補助以及招生等方面利害攸關，證諸現實，必然使得評鑑工作及其結果如何公布承受極大壓力：固然，因而獲利者暗喜於心，不作聲張；但因此受損者，將不免傾向於批評評鑑不公，或誇大其缺點以為辯護。我們幾乎可以說，評鑑的現實後果影響愈大，則評鑑工作所受壓力也愈大，往往導致評鑑者避免對個別學校採取尖銳之評語，儘量使之平和，甚至隱惡揚善，以至於使評鑑反而無法保持其客觀性與準確性。

反之，如果這種評鑑效果乃反映於社會的評價上，也就是切斷它和政府獎補助或招生增系之類的關係，在短期上，這種評鑑對於學校的影響，不像前一途徑所能產生立竿見影之效果；但重要的是，一旦這種評鑑由社會專業機構配合特定學校，根據不同標準進行評鑑，或更可反映社會之多元發展與觀點；例如日本目前就有四家評鑑機構同樣可進行大學評鑑，而由大學任選其一。

這種評鑑的權威並非建立在政府所賦予的獎助上，而有待辦理機構之持續努力，僅管這種評鑑之公信力必須經由社會判斷和取捨，但一旦建立，其權威性反較客觀和持久。在此狀況下，政府仍然有其應扮演之角色，就是站在更高層次進行規範；所扮演的乃是裁判，而非球員的角色。

推動大學進步的真正原動力

依「公民社會」的運作原則，發展本身特色，提高教育或研究品質，本來應該是學校自己的責任。學校在這種動機下，將會自發性地尋求外界專業機構──營利或非營利性質者──進行評鑑或諮詢的協助。在這基礎上所進行的評鑑，不但可避免整批作業時所可能產生如分類分組以及排名方面之爭議，更能配合個別學校的實際狀況和需要，應該才是推動大學進步的真正原動力。

 

評鑑2.0時代　大學如何確保系所品質

文／周穎利、梁淑菁　台灣評鑑協會副秘書長、專案經理
本文刊登於 2017.5 評鑑雙月刊第 67 期

為因應國際高等教育的發展與挑戰，教育部著手規劃高等教育評鑑從「1.0」進化到「2.0」，重點政策方向為不再由政府單位辦理系所評鑑，而改採校務評鑑方式監督各校辦學成果；同時規劃簡化評鑑指標，鼓勵學校呈現辦學特色與成果，以「兩大目標」、「一個作法」進行檢視。

「兩大目標」即為檢視學生學習成效與教師教學成效；「一個作法」則是將學校的評鑑資料改採公開透明的資訊，供社會大眾及評鑑委員隨時上網檢索，希冀落實由學校自主建立並確保教育品質之功能，達到大學自主治理的積極性目標。

建立ADRI內部品質保證機制

過去教育主管機關在評鑑初期以IPO（Input, Process, Output）為導向，設計並執行統一的檢核標準，較無法充分考量個別學校的特性，而較重視校際、系（所）際間相互評比；繼而轉型至以PDCA（Plan, Do, Check, Act）為精神，透過多元指標引導學校自我定位，以追求進步、發揮特色，重視學校自我檢視，強調自我改善與成長，如今在評鑑2.0的「兩大目標」與「一個作法」策略引導下，學校可藉由ADRI（Approach, Deployment, Results, Improvement）模式建立內部品質保證機制，強調切合目標並以學生為本，據此檢視教師教學與學生學習成效。

• A：宗旨／目標／策略（Approach）：學校依據自身優勢資源並配合發展願景與使命，訂定宗旨／目標，並研擬執行策略與可行的績效指標，以作為定期檢討成效之用。
• D：執行情形（Deployment）：前述相關執行策略在獲得全校共識後，於日常運作推動執行。
• R：執行成果（Results）：學校自我檢視各面向執行成效，並逐步展現優勢與特色。
• I：改善方案（Improvement）：學校就其所擬定之宗旨／目標／策略、執行情形與執行成果定期檢討，並透過全方位、有效、透明、審慎的客觀數據呈現改善方案，以達精益求精、持續改善的目的。

圖一、以ADRI 模式建立內部品質保證機制示意圖

善用資訊科技　整合各項校務系統資料

教育部為協助學校提升校務治理能力，善用教育資源提高學生學習成效，於2015年5月訂定「補助大學提升校務專業管理能力計畫審查作業要點」，希冀學校能透過盤點、整合、管理及應用校內、外既有的資料庫╱資訊系統之數據╱文字資料，建構一個確實提供校務運作參酌的長期追蹤資訊平台，建立學校行政與教學單位數據╱事證為本、績效責任為承諾的決策支持模式，達致學校跨單位職能合作、知識管理、自我評鑑與標竿學習的目標。

台評會為協助學校充分利用數據，以達校務運作之完善，已於2016年正式推動「台灣校務專業管理資訊整合先導計畫」（Taiwan Institutional Research Cloud，簡稱TIR Cloud），透過公開資訊之彙整及資訊平台之建立，將資料作有效運用，提出具有廣度及深度的關鍵數據與分析報告，讓學校在短時間內掌握各項數據所代表的意涵，進而發掘學校經營問題。

圖二、台灣校務專業管理資訊整合先導計畫（TIR Cloud）核心價值

接軌國際　參與跨境教育評鑑

積極的國際合作發展是國內各高等教育機構努力的目標，如何確保學生的學習品質及環境、教師的教學及學程品質，除校內行政監督及自我評鑑必須確實外，跨國認證的推動將更形重要，亦即建立相互承認各國評鑑結果的平台，推動資源分享及相互學習，達到最終的國際品質保證，此時，專業評鑑機構即發揮重要角色。

泰國「國家教育標準與品質評估局」（Office for National Education Standards and Quality Assessment, ONESQA）與台評會於2015年10月簽訂臺泰雙認證計畫，藉由與國外評鑑機構雙認證的進行，提供更具國際化的建議以協助教育機構提升品質，亦為跨境教育品質往前跨越一大步。

綜合上述，政府機關已改變對學校品質保證監督的形式，將採用校務評鑑模式進行全面性的監督，學校內部為維持一定的教學品質，發展自身特色，提高教育或研究品質，勢必將建立一套內部品質保證模式。未來專業評鑑機構所扮演的角色，除了擔任第三方品質保證的機構外，如何協助系所建立及提升教學品質也將成為重點，不論是進行有系統的評鑑，或是扮演諮詢與服務角色，都必須由學校依實際狀況及需求進行主動性的策略行動，方能真正落實及改善評鑑的功能。

 

台評會完成105年專科學校實地評鑑

文／梁淑菁　台灣評鑑協會專案經理
本訊息刊登於 2017.5 評鑑雙月刊第 67 期

台評會接受教育部委託辦理105學年度專科學校綜合評鑑，已於今（2017）年4月7日完成六所專科學校的實地評鑑工作，並於後續展開評鑑報告初稿申復作業，學校可依申復辦法，就評鑑報告內容初稿「不符事項」或評鑑過程「不符程序」等事由，檢附相關佐證資料提出申復，待申復審理完成後，由教育部核定公告評鑑結果。

 

台評會舉辦翻轉教學系列課程　獲熱烈迴響

文／林昱岑　台灣評鑑協會專案經理
本訊息刊登於 2017.5 評鑑雙月刊第 67 期

為協助國內大專校院教師打破傳統教學的框架，有效提升課堂學習成效，台灣評鑑協會特別邀請連續五年獲《天下》與《Cheers》雜誌評選為「EMBA最受歡迎十大名師」、現任教於國立臺灣科技大學企業管理系的林孟彥教授，於今（2017）年3月20日舉辦「互動教學思維與演練」課程。

林教授為臺灣首批前往美國哈佛大學（Harvard University）受訓，學習如何應用個案參與式學習法的教授，課堂中他不藏私地分享學習經歷及回國後持續執行個案教學的實踐心得，其實踐理念與現今翻轉教學概念不謀而合。

在林孟彥教授的帶領下，參與的教師均體會到如何學習及實際運用互動式教學。會後台評會除收到高滿意度的回饋之外，更獲得許多熱烈迴響，且有不少已在實施翻轉教學的教師們均表示獲益良多。